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赵迎光:韩都衣舍多品牌战略及互联网产品思路

时间:2017-04-24 来源:26595微商货源网 作者:WS 阅读:374

今年上半年,韩都衣舍成功签约韩国《来自星星的你》中“国民女神”全智贤为品牌形象代言人,一时在行业里引起“骚动”。从2006年创立至今,韩都衣舍已成功从单一韩时尚淘品牌脱颖而出,成为拥有10多个品牌群的“互联网快时尚”公司。

今年上半年,韩都衣舍成功签约韩国《来自星星的你》中“国民女神”全智贤为品牌形象代言人,一时在行业里引起“骚动”。从2006年创立至今,韩都衣舍已成功从单一韩时尚淘品牌脱颖而出,成为拥有10多个品牌群的“互联网快时尚”公司。

在9月20日韩都衣舍的第二届站长大会上,创始人赵迎光(派代电商学院讲师)发表了《韩都衣舍多品牌战略》的演讲,透露近期目标是在2020年的时候,集团下面至少有50个品牌,至少实现100亿的交易额。其愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。

韩都衣舍的战略是通过自我孵化和合资并购两种方式,战略布局各个细分定位的品牌,将自己打磨好的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品牌,并在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。

众所周知,在2010之后,就很少出现优异的淘品牌。韩都衣舍在快车道上摸索出自己的品牌思路。

他们的思路不仅仅是做多品牌,而是适用于在互联网做产品一个非常重要的思路。赵迎光表示:“在韩都的多品牌战略中,关键点分析,我们叫什么?如果一个互联网公司想运营多品牌的话,需要具备一个什么体系?需要具备一个健康的体系,叫自下而上的强烈的愿望和能力,以及自上而下的引导相结合的体系,这才能在互联网时代做细分的小而美的体系建设。”

具体而言,在韩都的小组体系下,这个产品是小组的孩子,在原来的体系下,各个部门的负责人是产品的保姆,这是保姆和亲妈的区别。到了品牌一样,韩都的多品牌,每一个品牌都是那个创始团队的孩子。但是在很多的公司里面,那个运营团队可能是一个保姆,保姆和亲妈,保姆很专业,但是保姆是不如亲妈的照顾的好。因为最底层的架构,如果小组制一句话来描述,就是说你要在最小的业务单元上实现责权利的统一。

以下为赵迎光韩都站长大会讲话实录:

韩都的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台。我们当时在谈愿景的时候,本来想加一个“之一”,后来又去掉了。既然是愿景,不妨再嚣张一下。我们的使命是成就有梦想的团队。我们的目标,近期目标是在2020年的时候,我们集团下面至少有50个品牌,至少实现100亿的交易额。这个目标就回答了为什么韩都要做站长大会,我们不仅仅是一个品牌,而是跟天猫、京东等技术平台一个深度嵌入的互联网公司。

关于为什么要分享多品牌的战略,是这样的,前段时间我去阿里妈妈做了一个战略研究院的交流,其中有个杂志主编在一个小型会议上问我,赵总我问你一个问题,你现在有多少个牌子?自己能记的清吗?自己能数的过来吗?第二个问题是,你觉得今年你能死几个牌子?第三个问题是你觉得最后要剩下几个?私下里我说这个问题比较复杂,会后我们再讲。我们经过一两个小时的沟通就明白了。

其实不光是那个主编,我相信很多人基本上都有同样的问题,就是说你韩都做这么多牌子,到底是不是一个正确的战略。其实在我们行业内做多品牌运营的探索,以前也有过几家,但是到目前为止,互联网品牌能够称得上多品牌运营成功的,不多。有一家梦芭莎的品牌,刚刚被卖掉了。

首先说一说韩都整个的战略。我们的战略是通过自我孵化和合资并购两种方式,战略布局各个细分定位的品牌,将我们打磨好的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”复制到各个品牌,并在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持。现在下面有14个品牌,现在做准备的有3个品牌,因为商标网在做升级,到现在为止商标没有下发,所以没有办法在天猫申请旗舰店。

这里面就给大家讲讲前面的战略是怎么出来的。韩都从2008年开始做,能走到今天,也并不是我们完全实现规划下来的事。韩都衣舍大概经历了四个阶段,我们一开始做了一段时间的代购,又开始做自己的牌子,后来又发展到了尝试性的做多品牌,然后发展到可以支持多品牌运营的平台,这样一步一步的走过来。

第一,韩都衣舍从2008年成立以来,到2012年我们用了四年的时间做一个品牌hstyle。做第一个品牌的时候,有两个数字,第一是我们的销售额,2008年一年是做了300万,2009是1200万,2010年是8700万,2011年2.8亿。再看人数,2008年年底的时候有三四十个人,2009年底大概有200个人,2010年年底的时候是400人左右,2011年是1100人。从2008年到2011年底,我们一直在做一件事情,就是把我们所有的利润拿出来,加人。干这件事的目的是什么?我们从2008到2011年底的时候,做了这一个品牌,这一个品牌在当年的时代做到了接近三个亿的销售,某种意义上来讲,我们是盈利的,这个系统可以说是一个比较成熟的系统。所以说我们在2012年4月份的时候,又上了我们的第一个男装品牌AMH。

这个事情我说一点,大家会后去看,大家到中国国家商标网上去查,这个商标是2007年10月份注册的,我是2007年9月份决定做这个项目,2007年10月份我注册了商标,注册了大概有20多个商标,不同类目,2008年3月份韩都上线。从某种意义上来说,韩都的多品牌在我们开始做的时候就有萌芽。如果你去看,我好多商标的注册时间基本是在2007年10月份、12月份。到2012年4月份的时候,做第一个男装品牌,刚才我们营销的许志松讲到,我们男装今年要请代言人已经定下来了,10月份就拍片,和全智贤有亲密关系的人。男装在2012年做的第一年,可能就做了三四百万、四五百万,今年会做到2.3亿左右。第二个品牌叫素缕,2012年的时候我们做了一个测试,我们韩都是买手式的品牌,如果它的模式复制到一个设计师品牌可不可以?所以我们在2012年6月份的时候,又并购了济南的一个小的淘宝店,当时它只有8个人,并购过来之后,但是这8个人是从2007年就开始做了,到2012年已经做了五年了。2012年8月份,素缕旗舰店正式上线,从零开始,名字也是刚开始注册的,2012年8月份上线以后,这个产品做了很小的量。到去年做到接近6000万,今年应该是能到1.3亿。这样的话,我们在2012年的时候做了一个试验,一个是买手制,一个是设计师。就是我们的模式都可以复制成功,后来做了一个验证。所以在2013年的时候,我们又做了三个品牌。

韩都一贯是这样,我们当年做一个品牌的时候,是我挣的所有的钱都用来养人,我现在是我们挣的所有的钱都用来做新品牌。算一算我一年能赚多少钱,我把钱都投到新品牌里边去。所以以前的时候,我在开行业会的时候,我老喜欢说我的人数。当时行内很多人说,你人多有什么好说的?你看我们100个人就能完成一百亿或者几千万的销售,我们的人是他们的好几倍。其实我没办法跟他们解释这个事情,我是要为我以后做很多品牌做人员储备。就是我从来不看重人效,现在还没有到时候。包括现在韩都2300人,觉得韩都你这么个销售额,2300人是不是太多?其实韩都如果为了完成十几个亿的销售,根本用不到这么多,1/2就够了,一千二三百人就可以。但是另外的人是为什么储备的?就是为了以后不再储备。

我们在2013年的时候又加了三个品牌。大家来看,我们2012年的男装,男装今年会成为淘品牌的男装第一。今年的男装淘品牌第一,2012年做的,两年的时间AMH男装品牌就成第一了。我在2014年做的童装米妮哈鲁,明年会成为淘品牌的第一。今年童装大概做到8000多万,但是我明年会用集团的力量去帮他,实现一个很大的飞跃。所以2013年做了三个品牌。然后2014年有点疯狂,实际上是我们2013年的延续,就是我每年赚的钱都比上年多,道理很简单,我可能在2012年的时候做了5.6个亿,然后2013年是接近11亿,今年我们大概做15到16亿左右,我每年剩下的钱,都这样算一笔帐,而且我们一个子品牌大概当年会亏500到1000万,我们就看数据,但是我们的亏损是第一年亏500到1000万,第二年打平,第三年赚钱。基本是这样。我们今年赚的钱比较多,去年赚了10个亿,我可以养这么多。明年韩都大概会做到23到25个亿的规模。包括后来有人说你2020年50个品牌不是胡蒙的?基本上山东人比较低调,不太愿意吹牛,这是山东人的特点。我们那天内部讨论的时候,内部数字还要多,但是我觉得50个是可以达到的,我算了算时间,大概每年是6个,我们是4+2,就是我们自己做4个,然后投资一到两个,但是韩都为什么可以有能力做这么多品牌?如果将来你有50个品牌,甚至说更多品牌,你管的过来吗?

这里边我跟大家来个分享,其实我们的思路不仅仅是做多品牌。它其实是适用于在互联网做产品一个非常重要的思路。韩都的多品牌战略,关键点分析,我们叫什么?如果一个互联网公司想运营多品牌的话,需要具备一个什么体系?需要具备一个健康的体系,叫自下而上的强烈的愿望和能力,以及自上而下的引导相结合的体系,这才能在互联网时代做细分的小而美的体系建设。

自下而上的强烈的愿望和能力,是以前大部分互联网品牌做多品牌尝试失败重要的原因。韩都的自下而上的体系是什么样的?后边我会简单分享一下,韩都的小组制网上有很多的解释,有的也不是很准确,有一些我们也没法往外说,我们每三人小组都是一个自足整体,每一个品牌的容量是有限的,比如说我一个品牌,可能他的市场容量可能只能容纳30个小组,但是我会给他塞进去50个小组。如果他一旦说由30变成50个小组的时候,它会有什么情况?

中间那些小组会非常的难受,因为这50个自主体很难受的情况下,特别差的小组他很难受,他不想出来,特别好的小组他很赚钱他也不想出来。中间的就说我可不可以用我的能力出去做一个新的细分的品牌。但是又是因为他在中间层,他做了一段时间了,他有自主的能力了,他有老板的思维了,愿望和能力就出现了匹配。同时公司什么叫自上而下的引导?公司有三个政策,如果你们几个人要离开原来的小组,要做新的品牌,第一你的收入不会比原来的低,你去年拿多少钱,你今年至少是这个数,公司会给你发补贴。第二会给你官,以这个品牌创始人的身份,这个会给你股份的。第三是你的KPI的考核指标打折,就会意味着你比较容易的完成考核,你能拿到奖金。

所以说他有这种想法出来,他整天在想,我能不能出去做新的牌子。其实韩都出来多少个品牌,我们都不知道,出来什么牌子我们基本上事先也不知道。在很多的传播公司里面,老板说,我们要持续增长,所以董事会开一个会,成立一个研究小组,我们研究,是不是要做一个什么品牌,研究好了之后,找一些顾问,弄完了之后,我们公司里面有哪些精兵强将,抽调人员来做这个品牌。韩都是说你想做你来找我,我来看靠不靠谱,我来审核。我如果觉得靠谱,我支持你做。其他的多品牌是老板、董事会说想做一个品牌,你们几个来做。

这个思维和什么思维如出一辙?韩都为什么实行小组?在传统的商业模式下,在很多互联网品牌说,我有设计部门、我有营销部门,你看韩都的小组是什么?在韩都的小组体系下,这个产品是小组的孩子,在原来的体系下,各个部门的负责人是产品的保姆,这是保姆和亲妈的区别。到了品牌一样,韩都的多品牌,每一个品牌都是那个创始团队的孩子。但是在很多的公司里面,那个运营团队可能是一个保姆,保姆和亲妈,保姆很专业,但是保姆是不如亲妈的照顾的好。因为最底层的架构,在我们小组制,我们都总结了,小组制一句话来描述,就是说你要在最小的业务单元上实现责权利的统一。

这是阿里妈妈经营的精髓。这个东西不仅仅适用于韩都,我说我不是一个做服装的,我从来讲,我到现在对产品,每一款衣服都是与我无关,都是小组自己的功劳。我到现在都这样说,我从来不说产品怎么样。在一个产品为王的时代,一个从来不对产品负责的人在这儿讲这个,但是精神是一样的。就是如果你能在最小的业务单元上,实现责权利的统一,把产品变成运营人的亲孩子,那一定是符合互联网产品为王的精神。但是你作为公司的最高层,你不能产品为王,我认为是有问题的。你说你这么大,我觉得可能某些品牌如果他是老大,他去盯产品的话,他一定是小而美。

所以韩都我们整个的多品牌体系,多品牌运营,就是我们现在推出的叫韩都云,这不是赶时髦。我们提出这个概念,叫“Handu lnside”,就是我们把我们的运营体系放到每一个品牌里面去,每个品牌都复制。你看,我的每个品牌只有两个部门,就是产品部门和营销部门这两个部门。我第二层是专业支持,供应链、IT、仓储、客服,都给子品牌提供支持。有什么区别?一句话来讲,所有共性的工作,由基础平台来做,所有个性的工作,由品牌运营团队来做。

我觉得大家能够有所借鉴的地方是什么?就是你想你公司的治理结构,如果有可能的话,沿着这个逻辑来开启,什么意思?就是说把所有共性的由公共部门来做,所有个性的创意的由小团队来做。你像美军作战,现在作战的团队就是这么改革的,它的后方所有作战系统都是通用的,它就是一个一个小的作战团队,小的非常小,那么小的作战团队里都是各种人配齐了之后,十几个人就可以指挥一场局部战争。所以我说这种组织结构的变化,可能是竞争力根本的来源。表面上是多品牌,但是韩都的多品牌跟传统的多品牌差异就在这里。


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简介

韩都衣舍创始人:赵迎光!韩都衣舍(集团)创立于2006年,致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰,是中国最有影响力的时尚品牌孵化平台。作为中国互联网快时尚第一品牌,韩都衣舍凭借“款式多,更新快,性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。